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双汇万隆畅谈史密斯菲尔德收购案 3年还清50亿美元贷款

2017年03月14日16:13来源:大河网

大河网讯 全国两会期间,全国人大代表、万洲国际有限公司董事长、双汇集团董事长万隆在接受媒体采访时,直面回答了跨国并购史密斯菲尔德时的质疑,备受关注。

3年前,双汇国际以71亿美元收购史密斯菲尔德,成为当时中国企业规模最大的赴美投资案。在成为世界行业巨无霸的同时,专家、媒体都有几分担心:钱从哪里来?能不能还得上?收购后能不能“站得稳、管得住、运营好”疑问亦随身而来。

“虽然当初并购美国企业花了很多钱,但通过这几年的发展,50亿美元的贷款已经还完,剩下的20个亿是史密斯菲尔德公司本身生产经营的债务。”万隆说,“我们的杠杆率由当初收购时的2.5倍到去年年底降到40%,我们仅仅用了三年的时间就回到了并购前的债务情况。中美协同效应对中国双汇降低成本、实施双品牌运营、调整结构等方面带来了很大利益,同时也为史密斯菲尔德迎来了历史上最好时期。”

77岁的万隆用征询的语气幽默的说:“可以说这个收购是成功的吧?去年,我们还拿到了一个世界500强,这是中国食品饮料行业独一无二的世界500强。”

收购外企 向国外输出管理经验

双汇并购美国公司是一个成功的案例。据万隆介绍,双汇2013年收购了美国史密斯菲尔德之后,2014年万洲国际在香港上市,2015年进行了全球的整合,把双汇这套管理机制输入到了国外的企业。在去年7月发布的《财富》世界500强排行榜上,双汇旗下中国的、美国的、欧洲的企业加在一起,实现了营业收入212亿美元,双汇集团控股股东——万洲国际成为了世界500强,排名第495位,是所有中国上榜公司中唯一一家食品类企业。。

收购史密斯菲尔德3年,双汇这一套管理机制得以向收购的国外企业输出。收购前,各公司实行的是公司制管理,100多家企业各干各的。收购后,双汇开始施行事业部制,分成养殖事业部、屠宰事业部、肉制品事业部等,成本大大降低,日报报表全球都统一了,目标更明确。把中美欧的优势充分发挥出来,把协同效应发挥出来。美国猪肉是个过剩的国家,我们是个进口的国家,我们就把美国的产品扩大在中国以及亚洲的进口,来提高竞争力。去年开始,美国的设备、美国的技术、美国的原料、美国的品牌已经引进到中国,这对中国双汇调整结构、提高质量、实施双品牌运作,以适应中国的消费市场。美国的低温产品、西式产品将来也是一个消费选择。去年,史密斯菲尔德的低温产品,在中国已经进入前三名。讲到西式产品,万隆做起了“推销员”,以一个消费者的视角提醒大家,除了火腿切片外,其他的都要热吃。

做专做精 尊重不同的文化方式

当时怎么有那么大魄力收购了全球最大的猪肉生产企业?对这个疑问,万隆再次幽默了一把:“精力有限,我只能做杀猪卖肉的事情。从事这个行业资格最老,年龄最大,对行业的熟悉程度,决定了最后敢于参与国际并购,也是基于做专做精做大做强,实现国际化,实现跨国经营的目标。”

并购史密斯菲尔德时,万隆提出了六个不变:团队不变、品牌不变、基地不变、工厂不关、员工不减、上下游材料不变。“但是,由于各国的语言和文化不同,在管理上还是有所不同。”万隆说:“第一,我们强调我们的管理文化,把我们的这套管理文化输入到我们全球各个企业。比如,我们要求全球的企业每天要搞日报,还有月报和每月分析会等。虽然语言和文化不同,但是目标是一致的,要体现万洲国际、中国双汇的管理理念,这一点是必须统一。第二,我们要求管理团队本土化,美国人管理美国的企业,欧洲人管理欧洲的企业,中国人管理中国的企业,对各国的管理团队给予充分的信任和尊重,只是我们要实行目标考核,团队实行竞争上岗。”

对于双汇的未来布局,万隆说:“要把全球的资源和全球的协同效应充分发挥出来,比如中国的市场大,需要进口,我们就扩大美国、欧洲的进口,比如美国的安全控制系统好,我们就把他的控制系统引进来,这样有利于我们调整结构,有利于强化我们的食品安全,有利于我们优化资源,有利于我们打造品牌。”(卢明军)

编辑:张龙

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