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宗馥莉:娃哈哈减去宗庆后等于零

来源:网易财经    发表时间:2013-06-08 18:26:14 

  据新商务周刊报道,“娃哈哈减去宗庆后等于零”,宗馥莉曾如此评价娃哈哈与父亲的关系。那么,如果这个结果加上宗馥莉,又会如何呢?

  在企业家二代中,与刘畅一样受到外界瞩目的是娃哈哈创始人宗庆后的女儿宗馥莉。她们两人一样是80后时尚女性,一样留过学、做过基层工作,也一样尚未出嫁。宗馥莉甚至宣称,一生与娃哈哈谈恋爱。

  而年近70岁的宗庆后在回应近期刘永好交班的事情时直言:“我离退休还早呢。他们很年轻、年龄不大就退休了,我还不会,起码要再干二十年吧。做惯了,不做事闲着很难受。”尽管宗庆后尚未服老,女儿也已初露峥嵘,在家族企业多元化经营上战绩斐然。

  有人说,从心理学与社会学角度来说,女性由于细腻与温和,相比起男性更容易守业。但与刘畅一样,宗馥莉并不希望、也不能够在父亲走过的路上“萧规曹随”。“娃哈哈减去宗庆后等于零。”宗馥莉曾如此评价娃哈哈与父亲的关系。那么,这个结果再加上宗馥莉,又会如何呢?

  洋背景与家文化

  因为“没人有时间管”,1996年,宗馥莉初中毕业便独自一人出国留学,大学里学的是国际贸易专业。2004年,宗馥莉归国后加入娃哈哈,其“海外”先进管理经验与“基层”的中国传统文化的冲突同样在所难免。

  “不适应的地方肯定会有。在国外学习的经历,对中国文化接触比较少,在人情处理上面我可能做得不是特别好。在一些管理理念上,像西方的制度管理执行力可能要求比较高一点。”宗馥莉曾告诉外界,她与父亲之间的矛盾分歧会通过相互忍让而协调,而“叔叔辈”的元老级高管则不会。“跟他们是平级的,相关部门负责相关事情,如果有什么问题,打报告给老板来决定。”

  女儿的强硬风格与人情关系处理也确实是宗庆后最大的担忧。他坦承:“她太强硬了,比我还强硬,现在慢慢好一些了,管理也更加人性化了。同时也带来了国外一些先进理念,逐步融入到公司。”

  作为老一辈的创业者,宗庆后认为女儿所推崇的企业制度化建设不是很符合中国国情。“中国市场新、变化大,需要灵活多变的管理风格,而且要把员工紧紧地掌控在自己个人魅力形成的中心地带。”

  父亲的建议,宗馥莉有所接受,有所不接受。“我爸说得也蛮有道理的,毕竟并不是每个人都能够接受我这样的风格,所以我有时还是要迁就人家一下。”但她同时认为,“中国在进步,在不断规范,所以这一点我还是不会放弃,还是会要求制度化的管理,无非是时间长短而已。”相比父亲的凡事亲力亲为,宗馥莉更希望通过制度引导团队作战。

  外来的职业经理人可以加速制度化进程,这一点宗馥莉同样认可。但为了维护娃哈哈独特的“家文化”氛围,宗馥莉与父亲一样选择拒绝了“空降兵”。“娃哈哈有很重的‘家文化’,外来人员不可能适应。如果从外面请一个外援,他主张的东西员工不认可,会更大地伤害员工。与其这样,还不如慢慢改变我们的员工。”

  倔强的自我修正型

  在娃哈哈集团层面,宗庆后有一个五六十人规模的管理团队,宗馥莉也在其中。但除了父亲,她不太跟这些从小就认识的叔叔阿姨讨教。甚至宗庆后都表示如今跟女儿的交流不多:“我现在跟她也很难交流,她管她的,有问题了来找我,没问题就自己管。她现在搞什么新东西,我都放手让她去做。”

  宗馥莉直言:“我基本属于自我修正型,遇到问题自己会列出几个解决方案来择优解决,在关键点上有了判断后做出决策,不一定都得到最好的结果,但我想这也是我成长中要付出的代价。”她认为独立是自己最大的特点。在娃哈哈的内部轮岗上,宗馥莉从童装做起,也做过生产、出口等岗位,唯独没有接触国内的销售——娃哈哈最有价值的“联销体”体系。

  2005年,宗馥莉出任宏胜饮料总裁,这是她第一次走上“一把手”岗位。在这个娃哈哈的传统优势领域里,宗馥莉并不像父亲一样强调渠道的力量,而是希望通过上下游的延伸来塑造自己的品牌。她认为:“一个成功的品牌能够引领一种消费观念。”

  从2007年起,宏胜集团延伸到奶粉、香精、机械、包装等上游领域。比如包装,2011年,宏胜饮料旗下松源机械通过研发首次实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化,投资3,500万美元引进印刷设备自制标签;比如配方,宏胜饮料成立了专门的香精香料子公司。宗馥莉认为,娃哈哈一直给人饮用水的印象,她则希望树立娃哈哈饮料的全新印象。而在下游,娃哈哈在去年斥资17亿元打造娃欧商场,进入零售业,同样由宗馥莉操刀。

  不一样的战略逻辑,宗馥莉交出的成绩单并不比父亲差。2012年,宏胜集团年营收达80多亿元,占集团总营收的1/5。一些业内人士认为:“宗馥莉目前负责的这一业务,实际上跟公司传统的饮料领域几乎没啥瓜葛,另辟一系了,未来基本就由她掌控了。”而时尚、年轻是“宗馥莉版”娃哈哈的最闪亮标签。

  背负“走出去”的使命

  “基本上我爸还是负责整个国内市场,我不参与。国际市场是由我负责,他也不参与。”宗馥莉如此表示。这是父女两人最简单直接的分工,而国际化正是宗馥莉给娃哈哈带来的最大改变。

  2010年,娃哈哈把分散在集团不同部门的进出口业务集中起来,成立了进出口公司,由宗馥莉出任总经理。这是娃哈哈在国际化上动真格的一步。

  “娃哈哈虽然在国内做得很大,但在国外毕竟影响有限,而且我们并不十分了解国外市场。”宗馥莉选择海外OEM(代工)订单的方式试水,了解国际市场对某种新产品是否接受,再决定是否以自有品牌推出同类产品。这种“边渗透边调研”的缓慢战略与宗庆后“直接一个产品就放出去了”的潇洒随性风格截然不同。

  “他的优点是能把握市场时机,所以能很随性。”宗馥莉表示,她崇拜父亲的市场敏感度,但又觉得缺乏计划性。“我认为一家企业不可以没有自己的计划,但他认为在中国的市场环境下是很难实现‘计划’的。”

  同时,在走出去的过程中,宗馥莉并不排斥和外来品牌战略合作的可能性,“在经营层面和资本层面都有可能”。2008年以来,她与国际投行、基金频繁接触,去年曾试图并购英国联合饼干等“洋品牌”。

  六年前,达能与娃哈哈之争,曾让宗庆后遭遇巨大危机。如今,由于拥有国际贸易的留学背景,在处理对外资本合作关系上,宗馥莉或许会比父亲更胜一筹。

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责任编辑:朱丽文

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